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　　芝加哥大学是全美排名前三的大学，其医学和生理学领域产生了11名诺贝尔奖获得者。这样一所“正经”大学附属医院却是实打实的自负盈亏的“私立医院”。今天我们以芝加哥大学医学中心为例进行探讨美国私立医院要如何盈利。

　　专业的人做专业的事——商业发展部

　　正所谓“让专业的人做专业的事”。在美国人的观念中，医生的时间太宝贵了，好好看病就行。医院如何赚钱、如何弥补亏空等等就让职业经理人做就好了，这是他们的专业。因此医生们只需要专注于临床和学术，而在医院管理方面则引进了大量企业人员。整个医院在非盈利、公益性的前提下，通过各种方式增加医院营收，让医院真正如同企业一样运营。

　　芝加哥大学医学中心有一个部门叫做“商业发展部”，里面的人员几乎全部来自管理或者商科背景，他们每天的工作就是研究医院如何开源节流、兼并扩张。每一个季度，商务发展部会组织医院CEO、行政总监、科室经理、首席医生（科室主任）召开Business Quarter Review，汇报上一个季度各个临床服务产品线（service line）比如心血管疾病、肿瘤、神经疾病、器官移植、普通外科疾病、普通内科疾病、妇产科、儿科等的业务量和营收的变化，并总结经验教训。会上还会分析其他竞争医院（比如西北大学医院、Rush医院等）的发展情况，比较本院和竞争对手的差异。Business Quarter Review上，所有人都西装革履，如果不是极少数身着白大褂的医生点缀其间，你甚至会以为这是一家公司的员工例会。

　　美国私立医疗服务的三级定价

　　美国私立医院病人的支付方式分三大类：纯自费医疗、商业保险、政府Medicare/Medicaid。和酒店客房价一样，医院服务的价格也分为“挂牌价”、“执行价”、“政府价”，挂牌价是吓唬病人的“原价”，执行价是商业保险公司协商后的折扣价格，政府价则是给Medicare、Medicaid的“赔本买卖”。因此从经济角度上，医院最喜欢按照挂牌价自掏腰包消费的国际土豪病人，其次喜欢保险公司按执行价支付的商业保险病人，最不喜欢政府医保（Medicare、Medicaid）病人。第1种利润很高，第二种是走量的主要利润来源，第三种则是“亏本生意”。

　　为了吸引国际病人就医，商务发展部专门成立了国际办公室，聘请了讲阿拉伯语、西班牙语、普通话、粤语等语种的国际专员，负责安排国际病人的就医服务；同时派出商务团队在各个国家进行宣传，并与当地的医疗中介建立合作关系。为了增加商业保险病人比例，医院在中产阶级较多的社区修建了off-campus的诊所，借此转介优质病人前来就诊。

　　由于长期亏本，医院甚至一度关闭了急诊创伤中心，直到最近民怨太大才被迫恢复（这是公益性的一种体现吧）。医院还着力发展高客单价的肿瘤、心血管、器官移植等服务线，其他科室的扩张速度则比较缓慢。医院和互联网公司建立合作关系，开发了远程会诊的软件，鼓励医院通过网络输出临床服务。

　　技术输出与管理输出

　　除了医疗服务之外，芝加哥大学医学中心还致力于技术输出和管理输出。医院会举办各种研修班、培训班，甚至围绕客户的需求定制课程，并邀请临床专家和管理人员前来授课，甚至是飞往所在国家上门服务、异地授课。培训的内容，可以是具体某一项临床技术，也可以是针对某一项具体的问题提供咨询建议，也可以是医院的管理理念。而负责协调、管理这些课程的人员也是具有商业咨询背景的从业人员。例如，中东某国家一家医院想要建立急诊科，但是苦于没有充分的经验，所以邀请了这边急诊科的管理团队前往中东进行了培训指导，培训价格自然也是相当可观。

　　可以看出，在具有商业头脑的员工的组织下，芝加哥大学医学中心已经从一家提供临床服务的医院转变了一家输出知识和理念的学校；不仅取得了经济效益，还获得了精神胜利。

　　专业、透明、公开、合法的市场推广

　　国内似乎只有“不正规”的医院才热衷于打广告，在美国则不然。医院市场部专门负责医院品牌的运营。根据介绍，芝加哥大学医学中心每年在报纸、网络、电视等媒体上的预算1400万美元，其中100万美元甚至是专门用来购买谷歌搜索竞价排名的，这在美国是法律允许的。

　　医院还会定期拍摄一些短片，介绍研究突破、疑难手术、病友故事、名医风采等，投放在Facebook、Twitter等平台上。市场化并不一定是洪水猛兽，关键在于透明、公开、合法、道德；既要放得开，又要管得住。此外，国家福利作为兜底的重要性毋容置疑。

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