杰尼整顿 ITT，先从罗致人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪一家公司有一个三、四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的经理以优惠的条件购买公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独挡一面的负责岗位的，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰厄不仅善于罗致人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批经理在水中学习游泳，却又不

　　是放任自流。

　　杰尼说：“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流，听之任之，六个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。”

　　杰尼一方面给这些经理巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，而杰尼不管你怎样去完成。可是一旦没有按计划完成工作，你就要小心，工作没有按计划进展，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉;你干得槽，很快就失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是找得到人才的。事实也的确如此，愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。“开其道路，察而用之，尊其位，重其禄，显其名，则天下之士，骚然举足至矣。”此之谓也。

　　ITT总部有四百多名各方面的专家，包括行政、法律、金融、工程、电信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司去了解情况，他们可以查阅分公司的文件，找任何人谈话，问任何问题。他们可以在下属单位知情的情况下，直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人员没有权力向下属单位的业务经理发号施令，但是对于他们的意见，即使最执拗的经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作，市场营销专家监测市场营销，会计人员监测利润。

　　总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公司的负责经理决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司经理往往只见树木，不见森林，有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT的整体利益统筹决定。

　　科室人员是杰尼的耳目，他们的特权不可避免地造成与业务部门的摩擦，这正是杰尼用意所在：通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。有的业务单位的经理因为自尊心不愿把困难上交，但是科室人员的存在，使他们很难隐瞒问题。

　　总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日子一长，这些科室人员与业务经理的关系逐步融洽，大家都为了一个共同的目标而努力。

　　杰尼还任命了十几位专职经理负责监测 ITT各分公司的竞争厂家的产品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供客观估计，与对付竞争的建议。

　　杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠，他常常告诫下属不能轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要，事实往往并不是事实，而只是人们的假设，掌握确凿的事实是作出正确决定的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性，杰尼会不讲情面，穷根究底，反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种不可恩议的能力，他能一连几小时地提问题，直到掌握真实情况。杰尼常常说：“没有任何东西代替得了事实，掌握了事实就能找到解决问题的途径。”

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